اغلاق
آخر تحديث: 2017/9/23 الساعة 17:04 (مكة المكرمة) الموافق 1439/1/3 هـ

انضم إلينا
متى يفقد الموظف ثقته بالمدير؟

متى يفقد الموظف ثقته بالمدير؟

فريق الترجمة

مجموعة من المترجمين
  • ض
  • ض
كتب روبرت غرينليف مقالته الإبداعية التي حملت عنوان "القائد الخادم" منذ خمسة عقود مضت، وقد حاول المفكرون في مجال القيادة منذ ذلك الحين أن يكرروا مبادئ القيادة العظيمة ويعيدوا صياغتها وتفسيرها.

 

لطالما كانت الإدارة، مجردةً من شكلها الأساسي والأكثر عملية، تتناول الوفاء باحتياجات الأشخاص وتطويرهم ليقدموا أفضل ما لديهم، ولسوف تكون هكذا دائمًا.

 

تعتبر فكرة "تطوير الأشخاص" جديدة، وقد ثبت أنها فارق رئيسي لدى "أفضل مائة شركة يمكن أن تعمل لديها" وهو التقرير الذي يُنشر سنويًا في مجلة فورتشن.

 

"روح التعلم"

إن بحثنا عما يفعله القادة العظماء لكي يطوروا الأشخاص في هذه الشركات الأفضل، ستجدون أنهم يدافعون عن "روح التعلم" داخل فرقهم، ويقدمون لهم عديدًا من فرص التعلم والنمو والتمدد.

 

عندما يكون الموظفون الشغل الشاغل في عقول القادة، فإن هذا يرسل رسالة واضحة مفادها أن "نمو موظفينا يعتبر إحدى أهم أولوياتنا"

بكساباي
 

يوجد التزام كبير يقع على عاتق هؤلاء القادة ليقدموا إلى الموظفين المهارات والتوضيحات اللازمة لنقاط القوة لديهم، واللازمة لمسلك وظيفي واضح المعالم، واللازمة أيضًا للعمل الهادف. كما يوجد التزام لتحديد قادة الجيل القادم كي يحملوا المصباح مما يضمن استدامة الوصول إلى ثقافة عالية الأداء. وعندما يكون الموظفون هم الشغل الشاغل في عقول القادة، فإن هذا يرسل رسالة واضحة مفادها أن "نمو موظفينا يعتبر إحدى أهم أولوياتنا".

 

12 سؤالًا يمكن أن تقلل بشدة معدل رحيل الموظفين

يعتبر ضمان وجود تجربة عمل إيجابية وممتعة أحد الأجزاء في عملية نمو الموظفين. وإن كان ثمة من يمكنه أن يقول شيئًا عن هذه الفكرة، فسيكون مؤسسة "غالوب" للاستشارات الإدارية. فقد أجرت المؤسسة على مدى عقود مقابلات مع عشرات الآلاف من الموظفين كي تبحث عن النواة التي تكوّن بيئة عمل رائعة، وقد نتج عن هذا توصلها إلى "12 سؤالًا حول استقصاء المشاركة".

 

لُخصت نتائج هذه الدراسة الضخمة في 12 سؤالًا ينبغي أن يسألها القائد أو المدير كي يقيس العناصر الضامنة لبيئة عمل رائعة، وكي يضمن تجربة تأهيل رائعة للوافدين الجدد بشركاتهم.

 

فإن كنت قائدًا أو مديرًا وسُئل الموظفون لديك هذه الأسئلة التالية، كيف سيكون تقييمك؟

 

1- أعرف ما هو المنتظر مني في العمل.

2- أمتلك المواد والمعدات التي أحتاجها كي أؤدي عملي بشكل صحيح.

3- أمتلك في العمل فرصةً كي أجيد ما أفعل يوميًا.

4- في الأيام السبعة الماضية، حصلت على اعتراف أو مدح لقيامي بعمل جيد.

5- يبدو المشرف المسؤول عني -أو شخص ما في العمل- يعتني بي شخصيًا.

6- يوجد شخص في العمل يشجع تطوري.

7- في العمل، يبدو أن رأيي ذو اعتبار.

8- يجعلني هدف منظمتي ورسالتها أشعر أن عملي هام.

9- يلتزم زملائي في العمل بأن يراعوا الجودة في أداء العمل.

10- لدي أفضل صديق في العمل.

11- في الأشهر الستة الأخيرة، تحدث إلى أحد الأشخاص عن التقدم الذي أحرزه.

12- في العام الماضي، كان لدي فرص للتعلم والنمو.

 

لا تقتصر وظيفة المديرين العظماء على مجرد إخبار الموظفين ما هو المنتظر منهم وتركهم ليفعلوه هكذا، بل هم من يتحدثون إلى الموظفين باستمرار حول مسؤولياتهم وتقدمهم

بكساباي

 

إليكم إحدى الحقائق: عندما لا يحصل الموظفون على الأدوات، أو التدريب، أو الوقت، أو إمكانية التطور، أو معرفة واضحة لما هو منتظر منهم، أو الرؤية، أو الموارد اللازمة لأداء وظيفتهم بشكل جيد؛ فإنهم يعانون من تدني الروح المعنوية. وحينئذ يتوقفون عن الاهتمام وعن المحاولة، ولسوء الحظ يفعلون ذلك باكرًا وفي البداية.

 

إليكم ملاحظة جانبية أعتقد أنكم ستعتبرونها جذابة: تقول الأبحاث إن الرأي القياسي لأي موظف حول قرار البقاء في شركة جديدة أو مغادرتها لا يتبلور قبل الشهر السادس.

 

لا تقتصر وظيفة المديرين العظماء على مجرد إخبار الموظفين ما هو المنتظر منهم وتركهم ليفعلوه هكذا، بل هم من يتحدثون إلى الموظفين باستمرار حول مسؤولياتهم وتقدمهم، ولاسيما خلال الأشهر الأولى من التحاقهم بالوظيفة. كما أنهم لا يدخرون هذه المحادثات الهامة لتقييمات الأداء التي تتم مرة واحدة كل عام.

 

ثلاثة أشياء لضمان تجربة عظيمة عند تعيين وافدين جدد

بعد أن توضع هذه الأسئلة الـ 12 في الحسبان، أرغب في استحضار ثلاثة عناصر رئيسية ينبغي أن يطبقها كل قائد كي يضمن تجربة فعالة عند تعيين وافدين جدد:

 

أشرك الوافدين الجدد في محادثات ثنائية الأطراف حول ما يحفزهم خلال أول أسبوعين من عملهم. اسألهم أسئلة إضافية من قبيل: ما الذي تتعلمونه؟

بكساباي
 

1- كن ذا قصد وإرادة عند وضع الأهداف من خلال تقييمات النجاح -كل 30 يومًا، و60 يومًا، و90 يومًا، وهكذا- للأشهر الستة الأولى للوظيفة التي يؤديها الموظف أو المشروع الذي هو بصدد إنجازه. واحرص على مناقشة هذه الخطط بصفة دورية.

2- ساعد الوافدين الجدد على تحديد الموارد الرئيسية التي هم في حاجة إليها لأداء عملهم بفعالية، وساعدهم أيضًا في طريقة الوصول إلى هذه الموارد.

 

3- أشرك الوافدين الجدد في محادثات ثنائية الأطراف -ويفضل أن تكون محادثات شخصية- حول ما يحفزهم خلال أول أسبوعين من عملهم. اسألهم أسئلة إضافية من قبيل: ما الذي تتعلمونه؟ وما هي الحواجز التي تواجهكم؟ كيف يمكنني -أو كيف يمكن للمدير- مساعدتكم بأفضل الطرق الممكنة؟ هل هناك أي تعليقات حول أساليب التأهيل التي لدينا يمكنني إضافتها أو تمريرها؟ هل لديكم أي تصور لما ترغبون أن تتعلموه بعد ذلك؟

 

اخلق مناخًا مشجعًا

يعزز طرح هذه الأسئلة من شعور الموظفين بالانتماء، وبأنهم يقومون بعمل هادف، وبأنهم يحدثون فارقًا. على الرغم من أن بعضًا من هذه الأسئلة يستحضر إجابات قد تجعل القادة والمديرين غير مرتاحين لأول وهلة، فهذا لا يعتبر شيئًا سيئًا. إذ إن الغرض الرئيسي لمثل هؤلاء المديرين هو فتح المجال أمام الحوار، والتعلم، وسبر أغوار أنفسهم. فضلًا عن أن طرح أسئلة المتابعة الذكية سوف تساعد مثل هؤلاء المديرين على استيعاب المنطقة التي تنبثق منها منها إجابات كل موظف.

=========================

 مترجم عن: (أي إن سي)

المسلمون في الصين وعلاقتهم بالدولة

تقارير متصدرة


اّخر الأخبار