انضم إلينا
اغلاق
التسـويق الإبداعي.. كلمة السـر لنجـاح الشركات الكبرى

التسـويق الإبداعي.. كلمة السـر لنجـاح الشركات الكبرى

  • ض
  • ض
في التقرير السابق تعرّضنا إلى مجموعة من الأمثلة المباشرة التي توضّح لك الأثر الذي يتركه التسويق الإبداعي في المؤسسات الناشئة، والدور الذي يلعبه هذا النوع من التسويق في نجاح أي مشروع مهما كان مجاله، ومهما كانت الميزانية المخصصة له متواضعة.


يمكنك أن تضع صورة تخيّليـة دائماً للسوق باعتباره غابة مليئة بالأشجار الشاهقة، وأن المنتج أو الخدمة التي تقدمها هي شعلة من النيران قمت بإشعالها في الغابة، وأن التسويق هو الدخـان الذي تنتجه هذه الشعلة، في وسط غابة مترامية الأطراف، لن يلاحظ أحد شعلة النيران التي أشعلتها إلا عندما يرى الدخان من بعيد، الدخان هو الإشارة الوحيدة التي تجذب الأنظار إليها.

 

الدور الأساسي الذي يجب أن يضطَلَع به ريادي الأعمال هو أن يكثّف هذا الدخان بكل الطرق، أن يحقق اختراقاً تسويقياً لمشروعه مهما كان مستوى هذا المشروع، أن يصل بمشـروعه إلى أكبر عدد من المستهلكين، ويدفعهم إلى شراء المنتج أو الخدمة المقدمة.

لكي يقوم المستهلك بإخراج المال من جيبه وإعطائه لك لشراء منتجك أو خدمتك، يجب أن تركز مهاراتك الإبداعية كلها لدعم مشروعك "التسويق"

مواقع التواصل

باختصار: لكي يقوم المستهلك بإخراج المال من جيبه وإعطائه لك لشراء منتجك أو خدمتك، يجب أن يكون مُتأثراً بأسلوبك التسويقي لهذا المنتج. هنـا -تحديداً- يجب أن تركز مهاراتك الإبداعية كلها لدعم مشروعك: التسويق. وهذا ما قامت به الكثير من الشركات الكبرى في كثير من مراحل نموّها.



أن يكون: متاحاً، رخيصاً، لا يتوقف الطلب على شرائه

"نحن نبيـع السجائر.. والسجائر لطيفة، متاحة، وإدمـانية.. العمـل شبه مُنتهٍ بالنسبة لنا!" من فيلم "شكراً لك على التدخين" (Thank You For Smoking) جملة قالها مدير إحدى شركات التبغ في مواجهـة حملة لمنع التدخين.


الواقع أن هذه العبارة، رغم أنها استخدمت في سياق غير أخلاقي "الترويج للتدخين"، إلا أنها تحمـل في ثناياها قاعدة تسويقية مهمة: أن يكون "المنتج" نفسه لطيفاً ومتاحاً وإدمانياً -يتكرر شراؤه طوال الوقت بدون الحاجة للإعلان- هذه "الحالة" هي أفضل حالة تسويقية يمكن أن تضمن نجاح أي مشروع.

 

"جيليت".. أنت حتماً تعرف هذا الاسم؛ إنها الماركة التجارية لواحدة من أشهر ماكينات الحلاقة حول العالم، وتعتبر أيضاً من أكثر شركات العالم عراقة وأصالة. "كينغ جيليت" -المؤسس- لم يكن يتميز بشيء خاص عندما ولد في القرن التاسع عشر، فقد انتقل مع أسرته إلى نيويورك، وتعلم التجارة خصوصاً في الأدوات المعدنية. لاحقاً أظهر براعة كبيرة في ابتكارات بسيطة متنوّعة، معظمها كان مدهشاً؛ ولكنه لم يستطع أن يجلب المال من ورائه.

 

وصل إلى الثلاثينيات، وكرّس حياته للعمل كمندوب مبيعات لإحدى الشركات المميزة التي كان مديرها يحب الاختراعات ويقدّرها، ما جعله يتطوّع بتوجيـه أهم نصيحة سمعها "كينغ جيليت" في حياته: حاول أن تبتكر شيئاً يُستخدم لمرة واحدة، يكون متاحاً في الأسواق، يكون رخيصاً، والأهم يكون ضرورياً لشرائه ولا يمكن الاستغناء عنه.. وقتئذ، ستبني شركة عملاقة سريعاً!


كانت هذه النصيحة تمثل ما يشبه لحظـة إيرويكا بالنسبة لجيليت، وجعلته يكثف كل تفكيـره للبحث عن أفكار لمنتج جديد تنطبق عليه هذه المعايير، حتى توصّـل أخيراً للفكـرة التي خلدت اسمه حتى هذه اللحظة.

كانت فكرة جيليت هو ابتكار شفرة حلاقة رخيصة الثمن جداً، سهلة الاستعمال، تستخدم لمرة واحدة. لكن مشروعه استغرق حوالي 5 سنوات حتى يظهر إلى النور

مواقع التواصل

في ذلك العصـر كانت شفرات الحلاقة لا يتم استبدالها أصلاً، كانت أمواس الحلاقة أداة تستخدم سنوات عديدة، يكتفي الرجل بغسل الموس، ثم إعادة الحلاقة به، مما جعل الحلاقة أمراً صعباً ومرهقاً؛ بسبب ضعف الأمواس وعدم نظافتها، وجعل تجارة ماكينات الحلاقة تجارة متداولة بين المزيّنين فقط "الحلاقين"، لأنه لم يكن وارداً أن يقوم المستهلك العادي بشراء ماكينة حلاقة كل أسبوع مثلاً.

 

فكانت فكرة جيليت هو ابتكار شفرة حلاقة رخيصة الثمن جداً، سهلة الاستعمال، تستخدم لمرة واحدة. واستغرق تطوير الفكـرة حوالي 5 سنوات كاملة حتى يظهر المنتج الأول إلى النور، ولكن مع ضعف إمكانيات جيليت المادية، لم يستطع التسويق له جيداً، حتى قابل أحد رجال الأعمال الذي قرر دعم شركته الوليدة.

 

في العام الأول، تمكن جيليت من بيع 51 آلة حلاقة فقط، في السنة الثانية باع 9000 آلة و15 مليون شفـرة، في العام الثالث بدأت المبيعات بالملايين والأرباح تدور على الشركة التي استمرّت علامتها التجارية حتى هذه اللحظة كواحدة من أضخم شركات العالم. (1)

 
الدرس المُستفاد: منتج لطيف ومُتاح ورخيص الثمن، يتكرر استخدامه طوال الوقت؛ وقتئذ، العمل سيكون منتهياً بالنسبة لك!

 

فليسقط الوسطـاء!

"مايكل دِل".. العبقري مؤسس شركة (Dell) لأجهزة الكمبيوتر، واحدة من أكبر الشركات العالمية في هذا المجال. كان دِل يمر بأزمة حقيقية في مطلع التسعينيات، فقد كان بيع أجهزة الكمبيوتر أمراً بالغ الصعوبة، ولم يكن منتجاً يلقى تعاملاً جماهيرياً؛ لأنه لم يكن منتشراً وكان غريباً منذ بدء ظهوره في أواخر الثمانينيات، فضلاً أن الحاجة إليه لم تكن شديدة الضرورة كما هي في يومنا.

 

لكن الأكثر تعقيداً أنه كان يواجه أزمة في التوازن ما بين البيع والإنتاج، فعندما كان مصنع دِل يقوم بتوريد الأجهزة إلى الموزعين والبائعين، كانوا يحصلون على نسبة كبيرة جداً من الأرباح، الأمر الذي يجعل تصنيع المنتج نفسه بطيئاً وغير مُجدٍ بسبب انخفاض نسبة الأرباح الداخلة للشركة.

قرر "مايكل دِل" تغيير منهجيته، والخروج عن طريق التسويق التقليدي، والدخول في إحدى منهجيات التسويق المعروفة ببساطتها وهي منهجية: التصنيـع عند الطلب.

غيتي

كانت هذه الحالة تمثل تحدياً حقيقياً أمام مايكل. انخفاض الأرباح يمنع شركته من تطوير المزيد من المنتجات والتمدد في سوق الأجهزة، والموزّعون ومراكز البيع لا يمكنهم تخفيض نسبة أرباحهم، وإلا لن يقبلوا ببيع الأجهزة من خلالهم، كذلك فإن العمـلاء أنفسهم لم يُكوّنوا بعد فكـرة الشغف بعلامة تجارية بعينها مثل دِل. النتيجة: قرر مايكل الخروج من طريق التسويق التقليدي المُعتاد، والدخول في إحدى منهجيات التسويق المعروفة ببساطتها -رغم تجاهل الكثيرين لها- وهي منهجية: التصنيـع عند الطلب.

 

هذه الطريقة يتم من خلالها تصنيع أجهزة الكمبيوتر وفقاً لرغبة الزبون نفسه، بمعنى آخر لم يعد الزبون مُجبراً على الذهاب إلى أماكن البيع أو التعامل مع الموزعين؛ بل يرسل طلبه بمواصفات الجهاز الذي يريده بالضبط، ومن ثم يقوم بشرائه شركة دِل بشكل مباشر.

 

قام مايكل بتدشين كافة الأدوات التي تسهّل هذه الطريقة، فقام بإطلاق خدمة اتصال "مجانية" يمكن للعميل أن يتصل من خلالها، كما قام بتسهيل كافة آليات وسائل الدفع، سواء عبر الإنترنت -الذي كان بدأ الظهور بشكل طفيف وقتئذ- أو الدفع الفوري، أو الدفع عند وصول الطلب. وبالتوازي، قام بتفعيل مصنعه بضرورة توفير الطلب وتوصيله خلال 48 ساعة.

 

بهذه الطريقة في تلبية احتياجات العملاء بشكل مباشر -بدون وسيط- ارتفعت مبيعات شركة دِل خلال عقد التسعينيات "من سنة 1990 إلى سنة 1999" بنسبـة 87 %. وهي نسبة هائلة تعادل قيمتها حوالي 12 مليار دولار (2). الوصول مباشرة إلى العميـل دون الحاجة إلى حواجز آلية تسويقية تثبت كفاءتها، إذا تم تطبيقها بشكل محترف.

 

لا تجعل العميـل يرتبك!

في أواسط التسعينــيات، شـركة بروكتــر آند جامبل (P&G) المالكة لعدد كبير من شركات الأدوات الشخصية والصحية والتجميل، واجهت تحدياً صعباً عندما تعرّض سوق منتجات التجميل بشكل عام حول العالم إلى موجة ركود عنيفة بدت أنها سوف تستمر فترة طويلة.

 

كان الأمر لغزاً، فالشركة العمـلاقة مستحوذة على شركات كبرى بدورها تقوم بإنتاج الكثير من المنتجات التي تستهدف أصغر فئة من شرائح العمـلاء؛ بحيث لا تترك فرصة لأي هامش ربحي يذهب إلى شركات منافسة، وأيضاً أسعار المنتجات مناسبة تماماً. والمبدأ المتبع هنا هو مبدأ "غزو الأسواق" بأكبر قدر ممكن من المنتجات المتنوّعة بأسعار تنافسية.

بعض من منتجات شركة بروكتــر آند جامبل (P&G)  (مواقع التواصل)


ومثال ذلك شركة كريست (crest) المعروفة بإنتــاج معجون الأسنان، والتابعة لمجموعة بروكتر أند جامبل، هي شركة معروفة بالتوسّع في إنتاج عدة أنواع من معجــون الأسنان تملأ الأسواق "كرست بطعم النعناع، كرست المطوّر، كرست المقاوم للتسوس، كرست لتبييض الأسنــان، كرست بنكهات مختلفة، وهكذا.."، وهذه السياسة نفسها كانت تنتهجها كافة الشركات التابعة لـ (P&G) سياسة غزو الأسواق بأكبر عدد من المنتجات يستهدف كافة الشرائح حتى لو كانت شرائح صغيــرة وضئيلة.

 
هنــا لاحظت إدارة (P&G) من خلال التقارير والمشاهدات أن هذا التوسّع كان أثره عكسياً، أي لم تكن نتائجه في مصلحة الشركة؛ بل أدّى إلى العكس تماماً، انكماش في المبيعات!

 

ما قامت به "بروكتر أند جامبل" أنها "انكمشت" حتى تسمح لنفسها بالامتداد بشكل أكبر في الأسواق، أي قامت بالتبسيط بشكل أكبر؛ لتسمح بالمزيد من الحركة لمنتجاتها في الأسواق.

والسبب أن هذا التوسّع أدى إلى حيــرة زبائنها، رغم أن هذا التنوّع في المنتجات قامت به الشركة لتلبية احتياجات العملاء الدقيقة، إلا أن النتيجة أن العميــل يقف أمام أرفف البيع عدة دقائق يتأمل التنوّع بين المنتجات، ويصاب بالحيــرة أيها يختار من بين كل هذه الأنواع ثم ينصرف. الأمــر بدا معقّــداً في عين العميــل، والتعقيــد سبب الارتباك، والارتبــاك سبب النفــور، والنفور أدى إلى الانصراف والتخلي عن فكرة الشراء أصلاً.

 

هنـا اتخذت (P&G) إجراءً يهدف إلى تبسيط الأمور، فأعادت دراسة كافة منتجاتها بشكل كامل، وقررت التخلص من المنتجات التي لا تلقى مبيعات جيدة، وأيضاً قررت دمج العديد من المنتجات سوياً في منتج واحد كبير، والتخلص من المنتجات الصغيرة التي تسبب ارتباكاً للفئات الكبيرة من العملاء عندما يبحثون عن منتج لشرائه.

 

فمثلاً قامت بتخفيض عدد أنواع الشامــبو الشهير (Head and shoulders) من 31 نوعاً إلى 15 نوعا، أي تخلت عن نصــف أنواع الشـامبوهات التي كانت تنتجها، وقامت بنفس السياسة تجـاه بقية المنتجات التي تعمل عليها الشركات الأخرى.

 

عند اتخاذ هذا الإجراء، كانت التقارير تصل إلى الإدارة بأن المتوقع هو انخفاض مستوى المبيعات ولو بشكل طفيف بعد هذه الخطوة ولكن الذي حدث هو العكس تماماً، ارتفعت حصة الشركة في الأسواق وزادت المبيعات بشكل أكبر من السابق. (2)

 

ما قامت به "بروكتر أند جامبل" أنها "انكمشت" حتى تسمح لنفسها بالامتداد بشكل أكبر في الأسواق. بمعنى أكثر وضوحاً، قامت بالتبسيط بشكل أكبر؛ لتسمح بالمزيد من الحركة لمنتجاتها في الأسواق.

 

التسويق باستحضار الماضي

في الستينيات من القرن العشرين كانت السيارة "الخنفساء" الشهيرة التابعة لشركة فولكس فاجن منتشرة في كل مكان، فمن المستحيل أن لا يعرفها الناس؛ تلك السيارة الصغيرة العجيبة التي ظهرت في كل أفلام الستينيات تقريباً، والتي كانت تعتبـر أيقونة ذاك العصر.

سيارة "الخنفساء" التابعة لشركة فولكس فاجن عام 1960  (غيتي)


كانت سيارة صغيرة وسعرها مناسب وممتعة وظريفة الشكل؛ الأمر الذي جعلها محل اهتمام الناس وإقبالهم لفترة طويلة، وبمرور الوقت ومع تطور صناعة السيارات في السبعينيات والثمانينيات، تراجعت الخنفساء في كافة الأسواق وأصبح تصميمها الغريب دلالة على القدم بشكل مبالغ فيه، وربما الوضع الاقتصادي المتردّي لمالكها.

 

بقدوم التسعينيات، أصيب سوق السيارات العالمي بحالة أقرب إلى التشبّع، جميع السيارات أصبحت متشابهة لها نفس الإمكانيات والقدرات تقريباً، المحركات واحدة، الأسعار شبه متساوية، وأيضاً خطة التنافس في دول العالم باتت واحدة تقريباً، ومعلومة سلفاً.

 

هنا فقط، وبقدوم العام 1998، أعلنت فولكس فاجن الألمانية عن مفاجأة أثارت دهشة سوق السيارات بأكمله، وأعادت توزيع خريطة العالم: إعادة إطلاق سيارة "الخنفساء" القديمة البالية، ولكن بإمكانيات متطوّرة تجعلها سيارة شبابية رياضية في المقام الأول، وأسمتها "الخنفساء الجديدة".

 

وبمجرد إطلاق السيارة حققت نجاحا مدوّيا، واسترعت انتباه الجميع، وقلبت المعادلة تماماً بتحويل سيارة سُمّيت على مر العصور بأنها سيارة الطبقة العاملة، إلى سيارة رياضية فاخرة بمحركات متميزة أقبل عليها الأثرياء والمشاهير في تلك الفترة، وأصبحت منتشرة في كل دول العالم تقريباً. (2)

 

ما الذي فعلته فولكس فاجن بسيارتها العتيقة؟ بدلاً من إهمالها وإهالة التراب عليها أو وضعها فى متحفها الخاص للسيارات المنقرضة، قامت باستلهام هذا التصميم القديم وأعادت إظهاره في الأسواق مرة أخرى وفقاً لمتطلبات العصر الحديث وتطور صناعة السيارات عالمياً. وباختصار فولكس فاجن أخذت من ماضيها ما يناسب حاضرها ومستقبلها، وأعادت إحياء صناعتها بالدمج ما بين الماضي والحاضر.

سيارة "الخنفساء الجديدة"  (volkswagen-me)


خلاصة القول

ما أريد أن أقوله في النهاية، أنه سواء كنت ريادياً بمشروع ناشئ يعاني من نقص هائل في التمويل، أو كنت مديراً لشركة عمـلاقة، الأرضية المُشتركة بين الاثنين -على الاختلاف الشاسع لأوضاعهما- هو أن التسويق الإبداعي هو حجر الأساس للانتشار والتمدد في الأسواق.

 

التسويق عبر اختيار آليات سهلة أكثر من المعتاد، التسويق بإنتاج منتجات لها سمة تسويقيـة في حد ذاتها، التسويق بالبحث عن منتجات قديمة وإعادة إحيائها، التسويق عبر تبسيـط الخيارات أمام المستهلكين بدلاً من إرباكهم.

 

ابحث عن الصيغة التسويقية الأنسب لك، وضعها في حيّز الدراسة؛ ثم انقلها إلى حيّز التطبيق، الشرط الوحيد الذي ينبغي أن تركز عليه، هو أن يكون التسويق إبداعياً، النتائج ستكون -حتماً- مُبهرة.

مئوية سايكس بيكو

تقارير متصدرة


آخر الأخبار